顧家，尋找家居企業的生存新范式

16世紀，為了開辟歐洲通往亞洲的新航道，無數探險家駕駛著帆船駛入北極圈的濃霧。那時，沒有人知道腳下的路線是否真能通向傳說中的“北方黃金水道”。這場長達兩個多世紀的探索，起初被視為徒勞嘗試。直到19世紀中葉，第一條航道走通，人類才打開北極貿易的大門，世界貿易的版圖也因此改寫。

歷史長河里，影響未來走向的成就往往萌芽于一些看似徒勞的探索，我想在生意場上同樣如此。聚光燈永遠只照耀那些取得成功的明星企業，但那些在迷霧中醞釀的巨變同樣值得關注。

最近的財報季，我發現有一家企業正在沖破行業迷霧，尋找新航道，它就是顧家家居。

在行業整體低迷的背景下，顧家不僅實現規模持續擴張，盈利能力、現金流等核心經營指標也同步優化。

要知道，家居是依托房地產發展的行業，過去20年的野蠻生長掩蓋了許多問題。行業集中度極低、鏈條繁雜分散，也不像科技企業有所謂的技術壁壘，大量白牌、貼牌公司占據市場，質量參差不齊。

現在進入存量時代，傳統依賴新房市場的增長邏輯失效，這些問題逐漸暴露，家居企業也來到了十字路口。高端市場容量有限，大眾市場價格戰激烈，企業利潤承壓。這一輪大洗牌里，企業集體面臨轉型的挑戰。

整個行業仿佛在濃霧中行軍，看不清方向，只能憑著慣性緩慢前行。而面對那座名為“舊商業模式”的堅固堡壘，顧家正以一場靜默且堅定的“戰略登陸”突破困局。今天這篇文章，我將揭開它在濃霧背后的多年探索與自我重塑。

重構零售模式：

從“渠道依賴”向“零售轉型”

近些年，零售行業的一個重要課題，就是如何直面消費者。當傳統的、單向的、缺乏互動的零售模式難以滿足消費者的需求，重塑模式成了企業的必答題。

鞋服行業巨頭安踏通過 DTC 轉型，帶來了顯著的業績增長。2025年上半年，安踏集團營收385.4億元人民幣，同比增長14.3%，旗下所有品牌上半年收入均創新高。其中 DTC 占比近90%，并且隨著 DTC 戰略與“品牌+零售”策略的高效推進，各品牌在零售端的競爭力也顯著提升。

安踏 DTC 轉型的成績讓行業看到了信心。如今，這場對傳統零售模式的根本性重塑，已經深入到許多更加傳統的賽道。

在家居行業，顧家同樣在探索零售轉型的路徑，重塑自身能力。

顧家家居總裁李東來曾公開表示，家居行業的痛點在于“供給端是工業化不徹底，需求端是商品化不徹底”。

我認為癥結是過去的發展模式高度依賴渠道，不能及時有效地滿足用戶需求。所以顧家的零售轉型戰略非常樸素，就是回歸“以用戶需求為原點”的增長邏輯。

零售轉型是一場以用戶為中心的戰略重構和深刻的數字化轉型。顧家正在從傳統的“批發思維”轉向“零售思維”，嘗試與消費者建立一種直接、持久、有價值的關系。

這個過程中有兩件事非常重要：一是建立直接觸達、影響消費者的能力；二是重構供應鏈關系。

在過去的批發模式下，品牌距離用戶較遠，用戶的消費喜好、購買習慣、決策周期都要靠大量的數據調研獲取，很難快速反應和做出決策。而零售轉型的底層支撐，是將數據作為核心資產，從而驅動用戶購買全鏈路的升級。這意味著品牌需要構建強大的數字化中臺和數據應用能力，來分析海量消費者數據。

顧家家居自行構建的 iKUKA 平臺，就是其零售轉型的支撐底座與核心引擎，結合用戶運營、零售分銷、商品運營、倉配裝服共五大系統，為業務提供標準化的系統數據支撐和判斷。目前，顧家家居全國幾千家門店的銷售數據、庫存情況、用戶數據等，都已經接入統一系統，可以追蹤到用戶轉化路徑。

我通過顧家某城市經銷商了解到，產品的倉儲、配送、安裝包括售后服務現在都由顧家工廠端負責，導購團隊只負責提供門店體驗、銷售服務和訂單下貨。顧家正在以供應鏈 To C 履約和自建倉配裝服團隊做用戶交付，這就相當于把復雜且需要基礎設施建設的事情交給自己來做，讓一線輕裝上陣。

從顧家剛公布的數據看，目前其自建的區域倉已經有100家以上，零售覆蓋率可以達到65%；供應鏈 To C 端履約，齊單交付滿足率達到98%，現貨快交覆蓋零售額達到53%。交付和服務效率的持續優化，傳導到用戶端，則是用戶凈推薦值的逐年提升，NPS 同比提升0.92pct。

零售轉型的本質，是用數字化手段重構人、貨、場的關系，實現更高效的運營和更精準的用戶觸達。在傳統模式根深蒂固，鏈條細碎復雜的家居行業，這場變革要來得更緩慢，也更需要決心和魄力。

全國2000多個經銷商如毛細血管給品牌供能，也是品牌與用戶連接的橋梁。如果按照傳統模式把壓力轉嫁給經銷商，結果大概率是一損俱損。在轉型變革過程中，價值鏈中的所有要素都會進行重組，企業用直面用戶的方式讓價值鏈各環節變得更加透明，但這不代表要取締經銷商，他們仍然是價值鏈生態中重要的一環。

過去的增量時代，家居企業只需要把貨賣給經銷商就能賺錢。但在存量時代，用戶資產才是企業的“油田”。企業必須離用戶更近，通過研發創新提供更優質的產品，通過精細化運營提供優質的購物體驗，才能真正積累用戶資產。

在賺錢難的時候，大部分企業想的是降本增效。家居行業也出現“輕量化”趨勢，包括減少線下門店、生產外包。但家居本質上是一個高價值、重體驗、重決策、重服務的行業，過度做“輕”反而會離消費者越來越遠，背離了轉型的初衷。

但如果逆勢做“重”，面臨的將是短期內業績與利潤承壓。這需要企業有長遠的戰略眼光、深厚的積淀、正確的方法和堅定的執行力。這條路很難，但總要有人走。作為行業頭部的顧家家居沒有逃避。

戰略品類，構建生活方式的起點

顧家用零售轉型打造出一個新羅盤，讓眼前的方向更加清晰。但要徹底沖出迷霧，不僅需要“羅盤”，還需要一艘彈藥充足的大船。而戰略品類，就是必不可少的彈藥。

隨著消費需求的升級，家居企業從單一產品的競爭，轉向空間解決方案的競爭。但家居行業高度分散，品類細分，如果持續性跑馬圈地擴品類，很容易讓企業失焦，什么都做大概率會陷入無盡的內耗和價格戰中。

億歐智庫預測，家居行業未來五年的年復合增長率約2.8%，至2028年市場規模將達5.17萬億，可見雖然行業現在整體承壓，依然有增長機會。這些機會，就藏在細分品類里。

以全品類塑造生活方式是終點，戰略品類則是途徑。找到合適的大單品，從產品到空間、場景逐步建立，避免分散火力。這也是顧家打造戰略品類的出發點。

顧家錨定客廳、臥室和定制三大空間，將功能沙發、床墊和定制作為戰略品類，切入細分市場，尋找增量。2025年半年報顯示，戰略品類零售持續性增長，顧家功能零售增長超50%，定制零售訂單增長13%，床墊“1號墊系列”零售增長50%+，整家渠道定制品類增長超60%。

我們從“功能沙發”這一品類切入，窺見顧家的戰略品類發展方法論其實很簡單，就是“圍繞用戶需求做產品創新”。

當企業的決策者真正站在用戶角度思考這件事，就會發現家居不僅是物品，也是滿足人們對美好生活方式的向往。顧家在社媒爆火的產品“赫茲”功能沙發，便是在這樣的理念下誕生的，上市一年就賣出3萬套。最近幾日，官方發布了升級后的赫茲沙發零重力 pro 版，“舒展零重力”技術從平衡、釋壓、伸展、承托包裹等方面帶來全面提升，能夠達到極致舒適和身心放松狀態。

品類創新既不是簡單的功能疊加，也不是華麗的噱頭。真正有意義的創新，是基于經營理念的重塑和敢于進入“無人區”的魄力。

我們在顧家暢銷十年的“1號床墊 3D 版”的升級中同樣能看到這一點。

顧家對這款產品的升級不是在單一功能上卷參數，而是看見用戶還沒被滿足的需求。新增獨立支撐功能，讓雙人床也有自己的“獨立空間”，不怕另一半翻身起床打擾。同時抑菌防螨，可以自由拆裝、晾曬水洗，解決了床墊難以清潔的痛點，將睡眠舒適度提升到新高度。

而定制品類的升級，則是顧家“用戶思維”的集大成者。

2024年，11家定制家居企業營收全面下滑，顧家逆勢上漲，定制家居業務實現營收9.92億元，同比增長12.7%；2025年上半年定制零售訂單保持增長態勢。

上半年顧家推出的十大微場景解決方案：餐廚一體、客陽一體、萌寵陽臺、多功能書房、音樂角、家庭圖書館、800庫、冰箱零食柜、母嬰飄窗、大女主衣帽間。每個方案都通過細微的設計，精準解決了家居生活中的痛點。

比如餐廚一體的島臺，將動線縮短60%，打破了廚房與其他空間的隔離感，轉身便可融入客廳，讓廚房不再是困住做飯者的“牢籠”。家庭圖書館的隱藏式收納，可以塞進孩子的玩具，巧妙地化解育兒焦慮。大女主衣帽間的設計讓衣帽間里不再是整理不完的雜亂衣服，而是媽媽們喚醒自我的“大女主劇場”。冰箱零食柜則用分層收納法解決了零食過期還沒吃的煩惱，讓人在想放松時可以一鍵進入快樂追劇模式。

十大微場景的可貴之處并非顛覆的功能創新，而是對生活細節的精準捕捉。它讓家務變得更簡單，讓人們在快節奏的生活中有更多屬于自我的時間，也看到了家庭中被忽視的情感需求，讓家庭角色之外的“我”也有空間。

全球布局深化，系統提升效率

籠罩家居行業的這片迷霧中，除了“內憂”，還有“外患”。國內市場受困于舊的商業模式，國際市場則深受貿易戰影響。對于顧家而言，全球化如同“第二戰場”。它與第一戰場是不可分割的整體，為后者輸送資源，系統化提升轉型效率。

顧家清晰地認識到，海外市場并非“救命稻草”。為了短期業績增長而去打價格戰，為了出海而開拓海外市場，這些都不叫“轉型”。正視眼前的困境，承認其根源在于主營業務的乏力，剖析問題自我重塑，才是真正的轉型。

目前，顧家的業務覆蓋全球120多個國家和地區。財報顯示，外貿收入從2024年至今一直保持雙位數增長，外貿床墊的國際市場業務實現超越行業平均的增速，跨境電商雖受到美國關稅的一定影響，但仍保持增長態勢。

一方面，進一步深化全球布局，離市場更近。聚焦北美、英國、西歐、澳洲、日韓、中東等戰略市場，進一步推動了各項經營管理職能、人才隊伍的本土化建設，有效提升本土化運營能力。

另一方面，完善海外制造基地布局，構建起更強大的供應體系，使得效率提升。海外制造基地總面積突破65萬m2，全球產能躍升新臺階。越南主基地平福工廠提效30%+、新基地平陽工廠順利投產，墨西哥工廠和美國工廠運營已步入良性發展軌道。

同時，海外 OBM 業務穩健發展，KUKAHOME 品牌影響力得到逐步提升，上半年凈開 KUKAHOME 品牌門店15家，累計達到43家。

顧家長期積淀的能力，使它能夠抵御海外貿易戰的影響。而海外本土化運營、供應鏈和品牌力的提升，與國內市場形成良性循環，提升轉型效率，讓顧家得以加速沖出迷霧。

組織革新，穩固堅實底座

值得注意的是，提升效率并不意味著一味加速。企業轉型是一條漫長的路，沖得快很重要，沖得穩更重要。每一個重要的決策，細枝末節的變化，都依靠人來推動。一個高效、靈活、有韌性的組織，是提升效率不可或缺的穩固底座。

組織低效的元兇，莫過于復雜和分化。決策流程復雜冗長，各個部門目標利益不一致，導致企業的動作永遠滯后于市場變化。為了徹底去除家族企業模式的弊病，顧家內部開展了一場深刻的組織變革。

數據顯示，2025年上半年，顧家非生產類人員累計人均收入同比提升30%，人均利潤比同比提升30%+。同時，效本費收獲成效，生產效率持續提升，內外貿 KBS 成效凸顯，UPPH（單位人時產能）平均同比提升20%+。

為何能做到如此顯著的成效，答案歸結于4個字——簡政放權。

在決策層面，從董事會到執委會實行職業經理人管理模式，股東給予管理層充分的信任與授權，使其能夠從企業長遠發展的角度進行戰略規劃。

充分授權讓管理層可以迅速做出決策，在面對市場變化時迅速調整業務布局和發展方向。同時，各個事業部、事業本部的權力也在下放。各事業本部內部逐漸細分經營單元，同時把與業務經營強相關的職能進一步整合到各個事業部中。此外，完善的激勵體制讓企業上下目標一致，形成“價值創造、價值評價、價值分配”的閉環，最大化激發組織活力，提升組織運營效率。

組織能力是支撐戰略目標達成的關鍵，組織運營模式能夠適應戰略變革的需求不斷革新，這一點是顧家經過十幾年的長期積累形成的治理優勢。

迷霧未散，曙光初見

回看顧家的轉型之路，我發現它的戰略是“不討好的”。無論是 To C 交付，還是功能品類的發展，都需要巨大的投入，在短期內使業績承壓。

2019年，顧家營收達到110.94億元，首次突破百億規模。但從2022年起，顧家結束了長達二十余年的高增長，此后三年利潤承壓。

但顧家家居并沒有選擇短期內見效的方式。在行業下行，資金鏈緊張的情況下，管理層堅持走“難而正確”的路，終于在今年看到了階段性成效。

2025年一季度，顧家實現營業收入49.14億元，同比增長12.95%；凈利潤5.19億元，同比增長23.53%，為全年開了一個好頭。最新發布的半年報則給出了更好的答案。

2025年上半年，顧家營業收入98.01億元，同比增長10.02%，歸屬于母公司的凈利潤10.21億元，同比增長13.89%；經營活動產生的現金流量凈額10.94億元，同比增長71.89%。

從財報可以看出，顧家家居在實現規模持續擴張的同時，盈利能力、現金流等核心經營指標也在優化。轉型中的投入都得到了回響，比如三大戰略品類正在成為增長的主要動力。

盡管現在行業迷霧仍未消散，但我想，家居是承載人類對生活美好向往的行業。無論周期如何波動，向上的趨勢不會變。

企業在迷霧中前行，陣痛不可避免。但這個時期，也是企業重塑自身，長出新能力的好機會。顧家家居的轉型戰略提供了一種新范式——回歸樸素的商業邏輯，真正了解消費者需要什么，痛定思痛消除沉疴。然后找到自己的優勢，先在一個細分市場中做到最好，同時保持長遠的戰略眼光。

但我想這不是穿越迷霧的唯一正確路徑。因為每家企業的 DNA 不同，適合的路也不一樣。但企業轉型的精神是共通的，只有徹底打破重塑，才有新的機會。

作為行業頭部企業，顧家有且只有一個選擇，繼續前行。

濃霧終將散去，而提前準備好地圖的人，已經看見彼岸的輪廓。

內容作者：Jasmine

總編：沈帥波