京東七鮮咖啡“閃電戰”，用6元咖啡撬動本地生活市場

供應鏈優勢+輕資產模式，七鮮咖啡成為京東本地生活的超級入口。

京東再次突襲新賽道。2025年9月，京東在全球科技探索者大會上正式推出“七鮮咖啡”，主打“只用鮮奶”的差異化定位，以6.18元的椰青美式和7.18元的茉莉花拿鐵切入市場，比行業同類產品價格低20%-30%。

京東集團創始人劉強東親自站臺，直言“品嘗過幾十杯，不能說最好，但已經相當不錯”。

“七鮮咖啡”以每周新開3至5家門店的速度在北京快速落子。更為激進的是，京東宣布了“三年萬店”的目標，計劃投入百億資金，以“輕資產店中店”模式快速擴張。

在咖啡行業陷入“9.9元價格戰”的背景下，京東這一非傳統玩家帶著全新的游戲規則闖入賽場。其核心打法可概括為：用供應鏈優勢降低成本，用物業合作輕資產擴張，用秒送網絡提升效率，最終目的不是賣咖啡，而是構建本地生活服務生態的閉環。

輕資產店中店模式，差異化入場

當前中國咖啡市場競爭早已白熱化，且格局已相對固化。瑞幸憑借27814家門店的規模斷層領先；庫迪咖啡門店數高達1.5萬家左右，通過低價策略快速滲透下沉市場；Manner、Seesaw、星巴克等精品品牌在一線城市寫字樓和商圈建立穩定客群；便利店如全家、羅森也借咖啡提升毛利和復購率。

在這樣的環境下，新玩家若僅靠產品或價格突圍，難度極大。京東顯然意識到了這一點，因此選擇了一條差異化路徑：不以“咖啡品牌”身份入場，而是以“零售服務商”視角切入，試圖將咖啡納入其既有的運營體系中。

我們從模式層面來看，京東七鮮咖啡選擇了一條差異化路徑——“輕資產店中店”模式。

與瑞幸的直營+聯營重模式不同，京東找擁有場地和人力的物業方（商超、酒店、寫字樓）合作，對方提供10平米以內的空間，京東負責咖啡機、原材料和運營。

這種模式的核心優勢在于大幅降低租金和人力成本這兩座壓在傳統咖啡行業上的“大山”。數據顯示，傳統咖啡店的租金與裝修成本，以及人力成本占比過高，而七鮮咖啡通過店中店模式可將這兩項成本壓縮。

合伙人制度設計也頗具匠心，合伙人只需提供約10平方米場地、承擔1萬元裝修費并繳納10萬元保證金，而京東負責人員招聘、管理和日常運營。單點成本較傳統門店大大降低。在分成機制上，合伙人每售出一杯咖啡可獲得售價5%的分成。

此模式迅速點燃市場熱情，招募計劃啟動一周內，京東就收到了超過2000份加盟申請，其中超過六成來自三、四線城市。

另一個層面，在產品和價格策略上七鮮咖啡主打品質低價。

“只用鮮奶”的健康定位成為七鮮咖啡切入紅海市場的突破點。其承諾所有含奶飲品絕不使用奶精、植脂末，甚至不使用常溫奶，“只用鮮奶”，押注鮮奶咖啡賽道。

這種健康賣點精準契合了當下年輕人追求健康化品質的需求，與行業內常見的奶精、常溫奶調配形成鮮明區隔。

價格方面同樣具備優勢。京東秒送平臺數據顯示，率先開業的七鮮咖啡北京長保大廈店，線上訂單數已超過4000單。補貼后椰青美式6.18元、茉莉花拿鐵7.18元，比瑞幸便宜20%-30%。這一價格策略使七鮮咖啡在平價咖啡市場具有較強競爭力。

圖源：美團APP/京東APP

而這背后供應鏈優勢，是七鮮咖啡敢打出6元咖啡的底氣。

從咖啡豆的全球采購，到鮮奶的冷鏈配送，京東在零售領域積累的供應鏈能力，可以直接賦能七鮮咖啡的運營。

還有京東通過全球直采協議，咖啡豆采購成本比行業平均低20%。鮮奶則采用自有品牌“京造鮮牛奶”，成本較外部品牌低12%。在物流方面，建立“區域倉+前置倉”兩級體系，將原料損耗率控制在3%以下，遠低于行業5%-8%的平均水平。

而在即時配送方面，七鮮咖啡也有著極大的成本優勢。

咖啡外賣的“最后一公里”是利潤殺手，普通品牌依賴第三方外賣平臺，配送費每單5-8元，抽傭比例15%-20%。而七鮮咖啡直接接入京東秒送，這個覆蓋全國200多個城市、日均配送超300萬單的即時配送網絡，能把配送成本壓縮到每單3元以內。這意味著七鮮咖啡外賣訂單的利潤率，比依賴第三方平臺的品牌至少高10個百分點。

全鏈條的成本控制能力，使七鮮咖啡能夠在保持高品質的同時實現低價策略。

咖啡是表，本地生活是里

七鮮咖啡的本質是京東本地生活戰略的觸角，其價值不僅在于咖啡本身的盈利，更在于為京東打開高頻消費入口，構建完整的服務生態。

從組織架構上看，七鮮咖啡并不在七鮮超市所屬的創新零售事業群，而是與七鮮小廚一樣，歸屬于新成立的本地生活事業群。

京東本地生活事業群成立于2025年，核心任務是“把京東的線上優勢延伸到線下。近年來，本地生活成為京東尤為重視的戰略版圖。京東在近期也同步推出了獨立的京東外賣APP、發布京東點評及“京東真榜”三大產品，覆蓋了本地生活多個場景。

首要原因自然是本地生活市場潛力巨大。據艾媒咨詢發布的報告顯示，2025年中國O2O市場規模將達3.89萬億元，同比增長17.6%，預計2028年將有望突破5.9萬億元。同時，以美團為單一主導的市場格局正在松動，行業進入“存量深化+增量拓展”新階段。

而咖啡作為高頻消費品類，成為京東切入本地生活的理想入口。

我們觀察到，咖啡正在成為本地生活的“基礎設施”。過去幾年，中國消費者對咖啡的接受度顯著提升。《2025中國城市咖啡發展報告》數據顯示，人均咖啡消費頻次由2023年的5.6次提升至2024年的7.0次。

七鮮咖啡的引流效果已初見成效，已與京東閃購、七鮮超市形成協同效應。數據顯示，約30%咖啡訂單用戶會同步購買超市商品，超市會員開通咖啡會員的轉化率達25%。

一位北京的消費者表示：“下單七鮮咖啡會順便看其他的促銷活動，這種一站式購物體驗很方便”。

在我們看來，七鮮咖啡與七鮮小廚、七鮮超市形成聯動，共同構成京東本地生活戰略的前端觸點。比如七鮮咖啡門店可能成為京東本地生活的網點，用戶下單咖啡時可順手購買京東超市的其他商品，將提升客單價和用戶粘性。

盡管目前七鮮咖啡僅聚焦咖啡品類，但其背后的戰略意圖可能更為深遠。未來類似的邏輯可延伸至更多品類。

更重要的是，這類業務有助于豐富京東在“非標品”領域的運營經驗。長期以來，京東的核心優勢集中在3C、家電等標品領域，而在生鮮、餐飲、服務等非標品賽道，其滲透率相對有限。通過七鮮咖啡這類小切口業務，京東可以在風險可控的前提下，逐步積累本地生活服務的運營優勢。

「零售商業評論」認為，七鮮咖啡的價值不在于它能否成為下一個瑞幸，而是“咖啡+”模式的成型。

當然，它的挑戰也很明顯，用戶在購物場景中連帶購物并復購的占比如何？如何保證超市產品與咖啡的穩定即時履約？在如此飽和的咖啡市場中突圍，京東七鮮咖啡需要更強的差異化競爭力。