利潤暴跌5個億，包裝成“國貨”的日本飲料巨頭賣不動了？

出品丨花朵財經(jīng)觀察（FF-Finance）

撰文丨學研

有這么一個飲料品牌，無論包裝、產(chǎn)地還是廣告都充斥著中國元素，一度被消費者視為“國貨之光”，并在中國悶聲發(fā)財了數(shù)十年。

其去年總營收高達1700億元，榮登世界第三大飲料品牌，遠超一眾國產(chǎn)飲料品牌。我們熟知的娃哈哈，即使在去年迎來營收巔峰的情況下，營收也不過700多億。

可讓人沒想到的是，該品牌來自日本，是妥妥的日本品牌。

說到這里，估計很多人已經(jīng)猜出來了，這個很多消費者眼中的所謂國貨之光，就是三得利。

PART.01

又一個“養(yǎng)樂多”

作為開創(chuàng)國內無糖茶市場的品牌之一，三得利已深耕中國市場超40年。回溯至四十年前，三得利與茶飲并無淵源，反而做的是基于蘇格蘭工藝的威士忌生意。直到1981年，伊藤園無糖烏龍茶在日本廣受歡迎，才讓三得利萌生了做茶飲的念頭。

在日本已失去先機的三得利，把目光瞄準了中國市場。上世紀80年代，中國茶文化在日本盛行，三得利敏銳地捕捉到“產(chǎn)品正統(tǒng)”的重要性，于是將自己定位成茶源地在福建的茶飲品牌。

它的“偽裝”，或者說是“本土化品牌改良”，到底有多強？

三得利廣告作品

1997年，三得利剛進入中國市場時，就刻意“隱藏”起了它的日本品牌身份。除了時常強調自己的茶產(chǎn)自福建，三得利還聘請日本著名攝影師上田義彥，在中國拍了接近三十年的系列廣告片，用近乎電影質感的中國美景，且充滿中華傳統(tǒng)美學的鏡頭語言向消費者傳遞其“正統(tǒng)血緣”。比如中國的相聲、舞臺、功夫文化、西游記，這些IP都經(jīng)常出現(xiàn)在三得利的廣告宣傳中。

此外，它在包裝設計上刻意淡化日文標識，強化繁體漢字與書法元素，甚至打上巨大的福建原產(chǎn)地標志，給人一種品牌有著濃厚中國文化底蘊的錯覺。

這套組合拳收效顯著。不僅中國消費者以為它是國貨，就連日本消費者都認為三得利是“正宗中國茶”，這波“反向文化輸出”堪稱一絕。

不得不說，日貨的“偽裝”營銷真是一絕。就拿養(yǎng)樂多來說，幾乎每個國人都喝過，在中國市場二十多年來經(jīng)久不衰，就是沒人發(fā)現(xiàn)是日本牌子，直到近年來才露餡。

作為養(yǎng)樂多的同鄉(xiāng)，三得利也是品牌本土化改造的佼佼者。如果不是細心觀察，消費者根本發(fā)現(xiàn)不了這是一款日本百年品牌。也難怪有人說，三得利烏龍茶是中國市場上最“心機”的日本飲料品牌。

PART.02

國產(chǎn)茶飲崛起，三得利賣不動了

可惜，紙終究包不住火。

隨著健康消費興起，國內無糖茶市場自2017年起高速增長，本土品牌批量涌現(xiàn)。加上2023年前后掀起的抵制日貨浪潮，盡管三得利不斷重申其在中國市場銷售的產(chǎn)品，原料來自中國，但仍被網(wǎng)友扒出其實是日本品牌。

三得利逐漸失去了國內市場的無糖茶先發(fā)優(yōu)勢。三得利在華市場的產(chǎn)品只有9個品類左右，除了烏龍茶之外，其他飲品在中國市場似乎均未激起太大的水花。馬上贏數(shù)據(jù)顯示，2024年Q2至2025年Q1，三得利無糖茶市場份額僅為8.7%，且呈季度性持續(xù)下滑，其余大部分市場均被國產(chǎn)茶飲品牌占領。

中國這個曾被寄予厚望的核心市場，占有率一跌再跌，反而成了拖累整體業(yè)績的關鍵變量。

三得利2025年前三季度財報顯示，公司營收小幅增長至12781億日元（約合人民幣589億元），營業(yè)利潤為1265億日元（約合人民幣58億元），同比下降9.2%，相當于少賺約5億元人民幣。其中第三季度利潤為917億日元（約合人民幣42億元），同比下降9.9%。

2025年第三季度，三得利亞太市場業(yè)務數(shù)據(jù)

在全球范圍內，三得利依舊具備不俗的競爭力，但在以中國為核心的亞太市場，三得利瓶裝水和茶飲料業(yè)務都有所下滑，仍未恢復增長。

雖然三得利也在轉型求變，比如推出了新品牌“煥方”主打漢方滋養(yǎng)、又推出藥膳食補品牌“薬膳好日”以迎合健康消費趨勢，但缺乏中醫(yī)藥文化背書，又沒了“國貨”背景的日企三得利沒能打動消費者，在養(yǎng)生賽道不見起色。

或許有人說產(chǎn)品好喝配料干凈就行，沒有必要糾結是國產(chǎn)還是外國品牌。但三得利的核心問題，其實是渠道與產(chǎn)品結構的雙重滯后。

三得利長期依賴7-11、羅森、全家等日系便利店渠道，這些便利店大多集中在一二線城市；而國產(chǎn)品牌早已深入三四線市場與縣域終端，形成“立體滲透”。當無糖茶行業(yè)從增量競爭轉向存量博弈時，三得利的“依賴高消費區(qū)域”的商業(yè)模式便失去了優(yōu)勢。

而產(chǎn)品端，三得利主要依賴烏龍茶系列，茶種結構單一，缺乏創(chuàng)新。競爭對手早已布局茉莉花茶、普洱茶、龍井茶等細分領域，并不斷迭代口味與包裝，以滿足消費者更年輕化、更健康導向的需求。相比之下，三得利的反應過于遲緩。

作為最早叩開中國無糖茶市場大門的拓荒者，它花20年教育出無糖茶市場，卻在風口來臨時選擇“躺平”，將渠道優(yōu)勢押在單一場景，將產(chǎn)品創(chuàng)新停在舒適區(qū)，給競爭對手留出了超車的機會，最終眼睜睜看著自己培養(yǎng)的市場便宜了競品。

像“三得利”這樣的外國品牌不在少數(shù)，即便曾擁有多么輝煌的履歷，但在日新月異的中國市場，沒有永遠的標桿，只有永遠的適應者。唯有持續(xù)貼近消費者、敬畏市場變化，方能保住陣地。

而躺在功勞簿上睡大覺的品牌，遲早要被市場教做人。