賈國龍為何還是不服？

西貝百家門店在同一日熄滅招牌，四千個家庭在年關前墜入寒冬。

這一切，始于一次對網絡輿論的沖動應戰，一次將企業尊嚴置于顧客感受之上的決策。

當領導者在情緒支配下做出選擇時，權力的悲劇齒輪便已開始轉動。時間拉回2025年12月，當創始人賈國龍說出“向顧客、員工、自己認錯”時，外界曾以為，這是一家明星企業痛定思痛的開始。

彼時，他承認自己長期忽視了顧客的聲音，承諾從個人IP的流量前臺退回經營后臺，并推動了一系列菜品降價。

然而，不到一個月后，在2026年1月15日宣布關閉102家門店的關口，賈國龍在朋友圈發布的長文，卻讓所有人看到了一個更真實、也更令人嘆息的內心戲碼：

他至今不服，他至今都沒想明白問題到底出在哪。

仔細對比他兩次發聲，會發現那一次短暫的低頭，更像是在業績斷崖式下滑壓力下的戰術喘息。

2025年12月的認錯，目標是把顧客重新拉回來，邏輯圍繞消費者展開。而1月的長文，核心訴求已徹底切換為證明自己沒錯，對象是員工與合作伙伴。

他不再剖析自身，轉而將風波定性為被網紅惡意混淆和污蔑。

他憤懣地反問：我為什么要懂公關？不會詭辯的普通人就該被欺辱嗎？

這句話，正是理解賈國龍所有困境的鑰匙。

他將“公關”與“詭辯”劃上等號，將與公眾溝通視為一種需要特殊技巧的、不真誠的狡辯。

在他一生只做一件事的實業家邏輯里，似乎只要產品夠好、數據夠亮眼（連續十一年中式正餐營收第一、年接待7000萬人次），企業就應該天然獲得聲譽與豁免權，而不必去學習如何向大眾解釋自己。

這種將做事與溝通徹底對立的認知，關閉了理解消費者的最后一扇窗。

于是，他所有的委屈和悲情敘事——從公開個人資產狀況到強調員工付出——都成了說給自己的安慰劑，無法觸及顧客失望的核心。

問題恰恰在于，他始終在與一個假想的惡意污蔑作戰，卻從未真正聆聽市場最真實的、也是最樸素的聲音。

顧客并不關心中央廚房備菜與料理包預制菜在學術定義上的細微差別，他們在意的是，支付了高品質高客單的價錢后，是否獲得了與之匹配的、有鍋氣的體驗和尊重。

賈國龍執著于論證西貝門店從來不是預制菜的技術正確，反復解釋急凍保鮮有機西蘭花的合理性，這就像一位廚師在客人抱怨菜不好吃時，一味地強調食材的產地證書和烹飪的溫度曲線，卻唯獨忽略了食客味蕾的感受。

他投入巨資發放超過3億元消費券，將客單價從92元降至75元，這些戰術動作不可謂不努力。

但當企業的靈魂人物，內心依然固守我是對的，是你們不懂的堡壘時，所有向外的營銷和降價，都只是試圖用戰術的勤奮，掩蓋戰略上拒絕真正妥協的傲慢。

結果便是，2026年1月，門店生意同比下滑50%的殘酷現實，宣告了這種不服輸的悲情，在市場規律面前的蒼白無力。

這場風波戲劇性的轉折揭示了一個比商業失敗更深刻的教訓：對于一個領導者而言，最危險的迷失，不是承認錯誤，而是在巨大的壓力下，僅僅把認錯當作另一套應對輿論的話術，內心卻從未真正完成對自我的審視與批判。

賈國龍的故事，是一個關于認知閉合的樣本。他將自己封閉在由行業地位、營收數據和38年創業艱辛構成的正確者敘事里。

當外部批評襲來時，他的第一反應不是開放系統、檢視問題，而是加固堡壘，將批評者定義為惡意的敵人。

這種心理防御機制，讓他所有的反思都流于表面，所有的調整都停留在動作層面。

于是，我們看到一個撕裂的賈國龍：一個在12月向顧客低頭認錯的CEO，和一個在1月向員工喊冤訴苦的創始人。

前者是形勢所迫的角色扮演，后者才是他真實的情感宣泄。

因此，西貝的困境，遠不止于預制菜爭議或一次失敗的公關。它是一場由領導者認知偏差引發的系統性危機。

賈國龍先生至今想不明白的問題出在哪兒，答案并不在復雜的行業標準里，也不在競爭對手的詭計中，而就在每一位用腳投票的普通顧客的心里。

真正的活下來，不是關掉102家店后在收縮的戰線上繼續拼了整整125天式的悲壯，而是領導者能否有勇氣徹底打開那扇自我封閉的心門，真誠地接受一個事實：

在餐飲業，顧客定義的對錯，永遠高于企業自己制定的標準。

當一份不服的執念壓過了對市場敬畏的本能，那么即使關閉再多的門店，也只不過是下一次更大風暴來臨前的寂靜。