除了吉利，國內找不出第二個有望超越豐田的中國車企

對那些越是成功的車企，外界的眼光反而會越挑剔。

挑剔是好事，因為當一個車企聽不進也不允許任何反面的聲音存在時，它也就離走下坡路不遠了。

對于頭部自主車企來說，吉利承受的挑剔是相當特別的。特別就特別在，外界挑剔吉利，不是為了指出致命錯誤然后讓吉利彌補，而是指出吉利不完美的地方，意圖讓吉利成為一個完美的車企。

最直觀的體現就是，“吉利摸著對手過河”的觀點。該觀點并不是說吉利在模仿或者抄襲，而是說吉利不夠獨樹一幟、不是最有創新性和突破性的那一個。

然而，成為一個頭部車企，甚至是全球頭部車企，真的需要在特殊性和突破性也都做到NO.1嗎？

抗風險能力＞特殊性

一個很多人不愿意面對的事實是，全球汽車市場中，排在第一的依舊是豐田汽車集團，全年銷量達到了1042萬輛。

當然，如果不在意海外市場，或者壓根從頭到尾都只想偏安一隅的話，就無需看全球市場的豐田，只需要看中國汽車市場的豐田就夠了。

可試問，國內的頭部陣營中，哪個車企甘心守著一畝三分地？哪個車企不想做大做強，在全球市場取得和在中國市場內一樣的地位？

如此一來，豐田是一個繞不開的研究對象。豐田集團的研究價值并不在于在某個智能輔助駕駛技術層面有什么突破性進步，而在于它的抗風險能力。因為豐田優秀到近乎“恐怖”的抗風險能力，才是支撐它穿越行業周期、迄今仍屹立不倒的根本。

財務上，豐田手握超630億美元現金儲備，資產負債率遠低于行業均值。供應鏈層面，即便是在芯片短缺后，豐田通過重構“分散+備份”體系，要求核心零件儲備2-6個月，和電裝、愛信深度綁定，讓產量和庫存周轉都遠優于對手。

更重要的是，豐田不“梭哈”單一技術與市場，不把雞蛋放在同一個籃子里，燃油打底、純電和混動、氫燃料并行，用多元布局分散風險。

行業繁榮看技術，衰退看抗風險。這種長期積累的抗風險實力，遠比短期技術優勢更難復制，才是頂級車企的核心護城河。

將目光拉回到國內市場，具備完整且優秀的抗風險能力的頭部車企，屈指可數。正是因為抗風險能力的普遍不足，我們能看到，當行業尤其是新能源行業進入存量競爭階段、政策發生變化后，不少車企、品牌的發展態勢瞬間就變得乏力起來。

而正是在這樣的節點，吉利集團脫穎而出。

從最直觀的銷量層面來看，去年全年，吉利的總銷量達到了411.6萬輛。這一次，很少有聲音再去用“萬年老二”來調侃吉利了，因為吉利26%的同比增幅，和愈發縮小的差距，讓吉利展現出了頭部陣營中其他品牌都不具備的韌性。

在超過411萬輛的銷量中，新能源汽車貢獻了229.3萬輛，實現了58%的同比正增長；以星瑞（參數丨圖片）、星越L和博越、帝豪為代表的吉利中國星燃油車矩陣，全年累計銷量超過了121.4萬輛，連續第9次奪得中國品牌燃油乘用車銷量冠軍。

要總量有總量，要增速有增速；要燃油車，有8.01%、僅次于上汽大眾的市占率；要新能源車，有超56%的滲透率和將近229.3的年銷量。

在上述四項中，只要做到兩項，就足以躋身頭部陣營了。吉利做到了四項兼顧，何其全面，何其難得。

“牛市”中，抗風險能力和全面性的價值難以得到充分凸顯。“熊市”到來后，尤其是在行業技術都難以取得突破性進展和優勢的時候，抗風險能力和全面性，決定了一個車企能否繼續蓄力起跳。

這不，今年1月份，吉利的單月銷量超過了27萬輛。即便全行業受到政策補貼退坡的影響，哪怕1月份絕大部分車企的銷量都相當不樂觀，吉利依舊逆勢上漲，拿下了NO.1。

吉利的成功說明了，技術優勢、產品優勢的確很重要，但除了這些，中國的自主車企是否應該向前一步、向深一步？是否應該在創新性和突破性之余，構建穩定性？

畢竟，中國車企要真的走向世界的話，要踐行某些車企說的“引領全球市場”的目標的話，不能經不住一點風吹草動。

不是只要是大廠，就能擁有體系能力

抗風險能力和發展的穩健性，通俗些來說，其實依靠的就是車企的體系能力。體系能力已經是行業內一個相當乏味的話題了，因為但凡有名有姓些的車企、品牌，都喜歡把這四個字掛在嘴邊。

體系能力，已經被曲解和異化了。并且，從補貼退坡后各家的表現來看，也沒幾家是真正具備體系能力的。

無法獲得該能力的原因有很多，但擁有該能力的車企、品牌卻都有著共性。在吉利身上，彰顯的尤為明顯。

財報信息顯示，2025年三季度，吉利汽車控股有限公司的營收和核心歸母凈利潤分別實現了27%和19%的同比增長，沒有陷入“增收不增利”的怪圈。這足以證明，吉利的發展模式遵循的良性循環。

與此同時，截止去年第三季度，吉利的現金儲備達到了562億元。盡管行業內有相當一部分車企的現金儲備超過了吉利的數字，但綜合考慮到營收和利潤增長表現，能把擁有的現金儲備穩穩握住進而“錢生錢”的，卻并不多。

這便是吉利最直觀的體系能力的體現。

另外值得借鑒的，是吉利資源聚焦的能力。

1月22日，吉利集團發布了“一個吉利，全面領先”的2030戰略目標。自《臺州宣言》發布后，戰略聚焦就成為了吉利集團內部的主旋律。

先是幾何、翼真的并入，銀河升級為品牌；然后是領克和極氪的合并。品牌的精簡，并不影響各自對目標用戶錨向的精準性。但與此同時，戰略聚焦后，燃油市場（中國星系列）+主流市場（銀河品牌）+中高端市場（領克與極氪），都被吉利實現了完整覆蓋。

戰略落地后，吉利順利實現中后臺協同增效，研發、采購等環節年省數十億元，極氪與領克合并后綜合毛利率達19.1%，既凸顯品牌與產品的全面性，又提升盈利效率。

吉利的這種整合是在全面布局基礎上實現精準定位，支撐吉利兼顧規模與質量的雙重提升。

多數車企擅長“放”卻并不擅長“收”。比起“放”，“收”反而更能體現一個車企的體系能力高低。

吉利汽車集團副總裁林杰曾經說過：

“現在的吉利，做不好的車很難。體系已經保障了60分的底線，剩下的只需聚焦創新與突破。”

對應輿論中對吉利的諸多調侃，疑問便被解開了。

其實，吉利并不是沒有用技術驚艷外界的能力，只是在資源時間和精力都有限的前提下，吉利花費了大量的功夫去構建體系能力、去建立抗風險能力，因此產品看起來就是“跟進”而非“引領”。

這樣的做法并不是不驚艷，而是晚驚艷。正如我們如今見到的，當行業劇烈波動的時候，吉利憑借出色的穩定性脫穎而出，躍居高位。

當對手都在費心補窟窿的時候，吉利，便能穩穩地求變、求新。