泡泡瑪特王寧：慢有時(shí)是最快的，笨有時(shí)是最聰明的

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第 9135篇深度好文：4788字 | 12 分鐘閱讀

商業(yè)思維

筆記君說(shuō)：

泡泡瑪特（POPMART）2025年上半年的財(cái)務(wù)報(bào)告，呈現(xiàn)出令人咋舌的超高速增長(zhǎng)指標(biāo)：營(yíng)收飆升204.4%，達(dá)到138.8億元人民幣；經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)猛增362.8%，高達(dá)47.1億元人民幣。

而創(chuàng)始人王寧長(zhǎng)期以來(lái)所信奉的“慢公司”哲學(xué)，則是致力于將泡泡瑪特打造成一棵根深葉茂的“樹(shù)”，而非一歲一枯榮的“草”。

這種爆炸性的增長(zhǎng)并非對(duì)其“慢”哲學(xué)的背離，而是對(duì)其最深刻的驗(yàn)證。這是過(guò)去十余年間，一系列“笨拙”、逆共識(shí)且極具耐心的戰(zhàn)略決策累積而成的必然結(jié)果。

今天這篇文章，我們就通過(guò)拆解泡泡瑪特的經(jīng)營(yíng)模式，為創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)管理者提供一些借鑒經(jīng)驗(yàn)。

一、“尊重時(shí)間”與“笨拙”決策的力量

2025年上半年，當(dāng)大多數(shù)消費(fèi)品牌還在為增長(zhǎng)焦慮時(shí)，泡泡瑪特交出了一份令人瞠目的成績(jī)單：營(yíng)收138.8億元，同比增長(zhǎng)204.4%，凈利潤(rùn)已超過(guò)2024年全年水平。更令人驚訝的是，美洲市場(chǎng)增速達(dá)到1142.3%，歐洲市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)超三位數(shù)增長(zhǎng)。

在充滿不確定性的市場(chǎng)環(huán)境中，一家賣“無(wú)用之物”的公司，為何能實(shí)現(xiàn)如此爆發(fā)式增長(zhǎng)？

1.逆流而上的直營(yíng)模式

在追求輕資產(chǎn)、平臺(tái)化的時(shí)代，泡泡瑪特的選擇顯得格外“笨拙”。從2016年開(kāi)始聚焦潮玩品類，這家公司堅(jiān)持走最重的路——全球直營(yíng)。

王寧曾在三里屯太古里的一家50平方米小店里，驗(yàn)證了一個(gè)重要假設(shè)：精準(zhǔn)的品類聚焦能帶來(lái)超越規(guī)模的效益。這家小店的銷售額，竟然超過(guò)了之前500平方米的雜貨店。但他并沒(méi)有急于擴(kuò)張，而是花了數(shù)年時(shí)間，一點(diǎn)點(diǎn)摸索最佳的門店模型。

“呼吸感”是王寧多次強(qiáng)調(diào)的一個(gè)概念。在他看來(lái)，門店不僅是銷售場(chǎng)所，更是IP與消費(fèi)者互動(dòng)的空間。有些柜子什么用都沒(méi)有，就是擺放IP供人拍照；有些空間專門用來(lái)讓顧客坐下休息。這種看似“浪費(fèi)”的設(shè)計(jì)，實(shí)際上是在構(gòu)建品牌與消費(fèi)者之間的情感連接。

截至2025年上半年，泡泡瑪特在全球運(yùn)營(yíng)571家直營(yíng)門店，每一家都經(jīng)過(guò)精心選址和設(shè)計(jì)。這種“重”模式的好處在于，公司能夠直接掌握一手消費(fèi)者數(shù)據(jù)，快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，這正是DTC（Direct to Consumer）模式的精髓。

2.“七分飽”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

在商業(yè)世界里，多多益善似乎是不變的真理。但泡泡瑪特偏偏反其道而行之，提出了“七分飽”理論。

這個(gè)理論的核心是：即使面對(duì)爆款產(chǎn)品，也要保持克制。王寧解釋道，限量不是營(yíng)銷噱頭，而是基于對(duì)市場(chǎng)的精準(zhǔn)判斷。對(duì)于一個(gè)新品牌的運(yùn)動(dòng)鞋，做1萬(wàn)雙可能大部分都會(huì)成為庫(kù)存；但對(duì)于耐克，1萬(wàn)雙就是超級(jí)限量款。限量的本質(zhì)，是找到供需之間的微妙平衡點(diǎn)。

MEGA系列的每個(gè)產(chǎn)品都是限量的，這種稀缺性不僅維護(hù)了產(chǎn)品的價(jià)值感，更重要的是，它在藝術(shù)性之外，又疊加了一層獨(dú)特性。正如王寧所說(shuō)：“我們的成功不是盲盒的成功，而是商業(yè)和藝術(shù)平衡的成功。”

3.10年視角看1年

“該10年做成的事情就不要著急，別想著1到2年就做成。”這是王寧經(jīng)常掛在嘴邊的話。在他看來(lái)，任何事情到最后其實(shí)都是”柴米油鹽醬醋茶”，是對(duì)人、對(duì)事、對(duì)錢、對(duì)無(wú)數(shù)個(gè)細(xì)節(jié)的優(yōu)化管理。

這種長(zhǎng)期主義的堅(jiān)守，體現(xiàn)在公司的每一個(gè)決策中。從2018年正式啟動(dòng)全球化戰(zhàn)略，到2025年海外市場(chǎng)爆發(fā)，泡泡瑪特用了7年時(shí)間。

當(dāng)初負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)的文德一入職時(shí)，王寧提出“3到5年內(nèi)海外業(yè)務(wù)占公司營(yíng)收50%”的目標(biāo)，文德一以為是開(kāi)玩笑。如今，這個(gè)曾經(jīng)的“玩笑”正在變成現(xiàn)實(shí)。

二、以IP為引擎，

鑄就全球現(xiàn)象的“唱片公司”

1.像發(fā)掘明星一樣發(fā)掘IP

如果把泡泡瑪特比作一家?jiàn)蕵?lè)公司，那它就是潮玩界的“唱片公司”。這家公司建立了一套完整的IP發(fā)掘、孵化和運(yùn)營(yíng)體系，就像唱片公司發(fā)掘和培養(yǎng)歌手一樣。

王寧將公司的IP分為S、A、B、C四個(gè)等級(jí)，根據(jù)等級(jí)調(diào)配資源。一個(gè)B級(jí)IP，可能一年只開(kāi)發(fā)一個(gè)系列，做幾千到1萬(wàn)套試水。如果市場(chǎng)反響好，下一代就不是幾千套，而是幾萬(wàn)套，同時(shí)配套更多營(yíng)銷資源——更好的宣傳片、更多的廣告投放、藝術(shù)家簽售會(huì)。

這種精細(xì)化的資源匹配機(jī)制，讓泡泡瑪特能夠高效地篩選和培育IP。2025年上半年的數(shù)據(jù)證明了這套體系的成功：The Monsters系列（Labubu所在系列）營(yíng)收48.1億元，占比超三成；除此之外，Molly、Skullpanda、Crybaby、Dimoo四大IP營(yíng)收均突破10億元；13個(gè)藝術(shù)家IP收入破億。

2.虛擬IP的永恒生命力

與迪士尼的對(duì)標(biāo)，讓泡泡瑪特找到了自己的方向。王寧深刻理解虛擬IP的價(jià)值：“100年之后，MOLLY還是一個(gè)5歲的小朋友。”

這種非真人IP具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)：長(zhǎng)期性和延展性。真人IP需要本人親臨現(xiàn)場(chǎng)才能產(chǎn)生價(jià)值，而虛擬IP可以同時(shí)出現(xiàn)在多個(gè)場(chǎng)景。更重要的是，虛擬IP不會(huì)老去、不會(huì)有丑聞、不會(huì)退出舞臺(tái)。

正如喬布斯曾對(duì)皮克斯導(dǎo)演所說(shuō)：“可能過(guò)幾十年就已經(jīng)沒(méi)有人知道iPhone是什么了，但到時(shí)候還會(huì)有人看你的電影。”王寧深諳此道，他將泡泡瑪特定位為“本質(zhì)上是一家做藝術(shù)的公司，但是用商業(yè)的手段去做推廣”。

3.平臺(tái)化的虹吸效應(yīng)

隨著泡泡瑪特的成功，公司對(duì)優(yōu)秀藝術(shù)家的吸引力越來(lái)越強(qiáng)。頭部藝術(shù)家會(huì)優(yōu)先選擇與頭部公司合作，這是一種雙向選擇。

公司的平臺(tái)化能力——包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的工業(yè)能力、渠道能力和市場(chǎng)能力，使其能夠與世界上最流行的IP合作。而一個(gè)IP的生命周期，取決于公司對(duì)它的持續(xù)投入和喚醒，讓它反復(fù)在用戶面前出現(xiàn)和活躍。

在泰國(guó)，泡泡瑪特成功孵化了當(dāng)?shù)貒?guó)民IP CRYBABY，設(shè)計(jì)師是一位泰國(guó)本土藝術(shù)家。這種本土化IP策略，展現(xiàn)了公司全球化運(yùn)營(yíng)的成熟度。

三、品類進(jìn)化：

“減寬加深”的戰(zhàn)略性勝利

1.毛絨品類的異軍突起

2025年上半年，泡泡瑪特經(jīng)營(yíng)品類的一個(gè)結(jié)構(gòu)性變化引起了市場(chǎng)關(guān)注：毛絨品類營(yíng)收61.4億元，同比增長(zhǎng)1276.2%，首次超越手辦成為收入第一大品類。

這個(gè)變化并非偶然。它是泡泡瑪特“減寬加深”戰(zhàn)略的集中體現(xiàn)。從2015年開(kāi)始，公司砍掉了大量品類，聚焦潮玩。但聚焦并不意味著狹隘，而是在核心品類上做深做透。

王寧有一個(gè)重要觀點(diǎn)：“做減法不是減虧錢的產(chǎn)品。”真正的減法，是減去那些偏離核心、分散精力的業(yè)務(wù)，然后在核心領(lǐng)域內(nèi)尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。毛絨品類的成功，正是這種策略的最佳詮釋。

2.供應(yīng)鏈的隱形支撐

爆發(fā)式增長(zhǎng)的背后，是強(qiáng)大供應(yīng)鏈體系的支撐。泡泡瑪特通過(guò)精益生產(chǎn)和自動(dòng)化改造，使產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)了超過(guò)10倍的提升。

2023年，公司在越南建立了第一個(gè)海外生產(chǎn)基地。越南工廠有其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：工人都來(lái)自方圓幾十里內(nèi)，不需要管吃住，成本大幅下降；春節(jié)只放5到6天假，到崗率達(dá)98%，生產(chǎn)不會(huì)中斷。

王寧認(rèn)為：“全球化的企業(yè)一定是全球化的生產(chǎn)制造。”這種全球化的供應(yīng)鏈布局，不僅降低了成本，更重要的是提高了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活性。

3.盲盒之外的價(jià)值創(chuàng)造

外界常常將泡泡瑪特的成功歸因于“盲盒”，但王寧一直在糾正這個(gè)誤解。在他看來(lái)，盲盒就像打折一樣簡(jiǎn)單，誰(shuí)都可以用。關(guān)鍵不是形式，而是內(nèi)容。

“零售娛樂(lè)化”是泡泡瑪特提出的核心理念。公司不只是銷售產(chǎn)品，還在銷售娛樂(lè)，更在跟消費(fèi)者建立情感聯(lián)結(jié)。這種理念的背后，是對(duì)消費(fèi)升級(jí)大趨勢(shì)的準(zhǔn)確把握——在馬斯洛需求層次中，人們正在向更高層次的精神需求邁進(jìn)。

王寧曾在朋友家看到其父親收藏的世界各地石雕頭像，突然意識(shí)到：“這不就是古代人的MOLLY嗎？”這個(gè)需求一直存在，只是形式在演化。無(wú)用的藝術(shù)留存的時(shí)間比有用的東西更長(zhǎng)，因?yàn)橛杏玫臇|西先天就代表著會(huì)被迭代。

四、全球化策略實(shí)踐：

以“笨拙”的方式輸出文化

1.先啃最難啃的骨頭

泡泡瑪特的全球化策略可以用四個(gè)字概括：高舉高打。在英國(guó)先開(kāi)倫敦，在法國(guó)先開(kāi)巴黎，而且都是從核心商圈開(kāi)始。2024年6月，公司在巴黎盧浮宮開(kāi)店，就在著名的倒三角旁邊。

這種“先啃最難啃的骨頭”的策略，看似冒險(xiǎn)，實(shí)則深思熟慮。頭部城市和頭部商圈雖然成本高、競(jìng)爭(zhēng)激烈，但它們能夠快速建立品牌影響力，形成向下輻射的勢(shì)能。

美洲市場(chǎng)1142.3%的增長(zhǎng)率，歐洲市場(chǎng)超三位數(shù)的增長(zhǎng)，都證明了這種策略的有效性。更重要的是，這些成熟市場(chǎng)的成功，為品牌贏得了全球認(rèn)可，讓后續(xù)的市場(chǎng)拓展變得更加順暢。

2.DTC模式的全球復(fù)制

在海外市場(chǎng)，泡泡瑪特依然堅(jiān)持DTC模式。公司在全球運(yùn)營(yíng)571家直營(yíng)門店，機(jī)器人商店凈增105臺(tái)。這種直接觸達(dá)消費(fèi)者的模式，讓公司能夠快速了解不同文化背景下的消費(fèi)偏好。

文德一剛加入公司時(shí)，海外部門只有他一個(gè)人，從發(fā)郵件推銷產(chǎn)品開(kāi)始。如今，海外團(tuán)隊(duì)已經(jīng)發(fā)展到500-600人，其中絕大多數(shù)是當(dāng)?shù)貑T工。這種本土化的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，確保了公司能夠真正理解和服務(wù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

To B業(yè)務(wù)的比例從5%縮減到1%，但絕對(duì)值反而增加了。公司更加挑剔地選擇合作伙伴，比如哈利·波特這樣的大版權(quán)IP適合做To B，而核心的藝術(shù)家IP則堅(jiān)持自營(yíng)。

3.“From the World,To the World”

王寧在東京國(guó)際機(jī)場(chǎng)看到的這句話，成為了泡泡瑪特全球化的座右銘。要走向世界，首先要來(lái)自世界。

這不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品和IP的多元化上，更體現(xiàn)在公司的人才結(jié)構(gòu)和文化理念上。泡泡瑪特正在歐洲、北美、東南亞建立更多的區(qū)域總部，招募更多優(yōu)秀的國(guó)際人才。

作為中國(guó)品牌出海的排頭兵，泡泡瑪特沒(méi)有太多可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。之前中國(guó)公司出海更多是滿足海外華人需求，真正服務(wù)全球用戶的品牌不多。公司更多參照樂(lè)高、耐克、優(yōu)衣庫(kù)等國(guó)際品牌的經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)它們的國(guó)際化路徑。

五、讓故事繼續(xù)：

一家“做藝術(shù)”公司的無(wú)限游戲

即使面對(duì)如此亮眼的成績(jī)，王寧依然保持著清醒：“當(dāng)滿世界都是好消息的時(shí)候，一定要提醒自己，不能被這些好消息沖昏頭腦。”

他喜歡用“逆風(fēng)飛翔”來(lái)形容企業(yè)成長(zhǎng)。逆風(fēng)說(shuō)明還在飛，說(shuō)明在長(zhǎng)肌肉。順風(fēng)雖好，但可能增加不必要的肥肉。高增長(zhǎng)可以解決問(wèn)題，但也會(huì)滋生問(wèn)題、掩蓋問(wèn)題。

這種警醒，或許正是泡泡瑪特能夠持續(xù)成功的關(guān)鍵。在一個(gè)充斥著速成故事的時(shí)代，這家公司選擇了最“笨”的方法——扎扎實(shí)實(shí)做產(chǎn)品、認(rèn)認(rèn)真真開(kāi)店、一步一步全球化。

1.藝術(shù)公司的商業(yè)邏輯

泡泡瑪特的故事，本質(zhì)上是一個(gè)關(guān)于“無(wú)用之用”的故事。幾百年前，沒(méi)人能想象會(huì)為聽(tīng)一首歌付錢；今天，音樂(lè)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為生活的一部分。同樣，很多人不理解為什么要花錢買一個(gè)沒(méi)有實(shí)用功能的玩偶，但這恰恰是精神消費(fèi)時(shí)代的特征。

王寧將公司定位為“一家做藝術(shù)的公司，用商業(yè)的手段去做推廣”。這種定位決定了泡泡瑪特永遠(yuǎn)不會(huì)只是一家玩具公司。它創(chuàng)造的不是產(chǎn)品，而是情感連接；它銷售的不是玩偶，而是陪伴和快樂(lè)。

2.每個(gè)小品類都可以誕生偉大的公司

從雜貨鋪到全球IP帝國(guó)，泡泡瑪特用自己的故事證明：在一個(gè)看似狹小的賽道里，也能跑出一家偉大的公司。關(guān)鍵不在于賽道的寬窄，而在于能否找到正確的方法，并堅(jiān)持足夠長(zhǎng)的時(shí)間。

“尊重時(shí)間，尊重經(jīng)營(yíng)”這八個(gè)字，既是泡泡瑪特成功的密碼，也是給所有創(chuàng)業(yè)者的啟示。在一個(gè)追求快速變現(xiàn)的時(shí)代，選擇做一棵慢慢生長(zhǎng)的樹(shù)，或許才是通向基業(yè)長(zhǎng)青的正確道路。

總而言之，泡泡瑪特的成功并非因?yàn)椴戎辛孙L(fēng)口，而是因?yàn)樗x擇了一條更難但更正確的路。這條路上沒(méi)有捷徑，只有日復(fù)一日的精進(jìn)；沒(méi)有奇跡，只有水滴石穿的堅(jiān)持。

當(dāng)2025年的半年報(bào)展現(xiàn)出204.4%的增長(zhǎng)奇跡時(shí)，人們終于明白：慢，有時(shí)候就是最快的；笨，有時(shí)候就是最聰明的。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。

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