
作者 | 張曉蘭 編輯 | 梁秀杰 責(zé)編 | 韓瑋燁
摘要:商業(yè)成長(zhǎng)的痛,需要懂時(shí)代的人來(lái)解。
長(zhǎng)假 “戒斷反應(yīng)” 尚未完全消散,地產(chǎn)與商業(yè)領(lǐng)域的兩樁高層人事變動(dòng),已為行業(yè)蒙上一層復(fù)雜情緒。
先是萬(wàn)科公告董事長(zhǎng)辛杰因個(gè)人原因辭職,攪動(dòng)頭部房企治理格局;緊接著,大商股份一紙公告再度引發(fā)關(guān)注,陳德力因個(gè)人原因提前離任公司董事長(zhǎng)、CEO等全部職務(wù) ,距離其2024年11月加盟尚不足一年,較原定2028年的任期更是相去甚遠(yuǎn)。
兩位行業(yè)資深管理者的先后離場(chǎng),看似各有緣由,卻共同折射出一個(gè)深層現(xiàn)實(shí):當(dāng)市場(chǎng)底層邏輯與消費(fèi)需求發(fā)生代際迭代,無(wú)論是房企治理,還是傳統(tǒng)商業(yè)轉(zhuǎn)型,都正面臨 “舊經(jīng)驗(yàn)難破新局” 的挑戰(zhàn),而陳德力與大商的 “短暫聯(lián)姻”,更是將這一挑戰(zhàn)具象化為傳統(tǒng)商業(yè)轉(zhuǎn)型的一大典型。
商業(yè)需求的三代迭代
陳德力的核心能力圈,依存的是增量時(shí)代的商業(yè)邏輯。無(wú)論是萬(wàn)達(dá),還是新城,本質(zhì)都是解決從1到100的規(guī)模問(wèn)題,而非從0到1的模式重構(gòu)問(wèn)題。但當(dāng)下商業(yè)地產(chǎn)邏輯,已從賣(mài)貨空間變?yōu)榍榫w載體,這或是陳德力經(jīng)驗(yàn)體系的盲區(qū)。
75前消費(fèi)者:核心需求是商務(wù)社交,商場(chǎng)是談生意、顯身份的場(chǎng)所,注重品牌檔次和高端氛圍;
75-95后消費(fèi)者:核心需求是生活便利,商場(chǎng)是買(mǎi)日用品、帶孩子的地方,注重品類(lèi)齊全和性?xún)r(jià)比;
95后消費(fèi)者:核心需求是情緒價(jià)值—— 他們不缺物質(zhì),缺的是新鮮感、歸屬感和認(rèn)同感。
一座商場(chǎng)是否能吸引他們,關(guān)鍵看能否營(yíng)造契合他們情緒的場(chǎng)景:比如年輕人喜歡的潮玩展、寵物友好空間,寶媽需要的親子主題區(qū),打工人青睞的治愈系咖啡館。
當(dāng)陳德力帶著規(guī)模時(shí)代的方法論空降大商,面對(duì)的卻是體驗(yàn)時(shí)代的轉(zhuǎn)型命題,能力與需求的錯(cuò)配,從一開(kāi)始就注定了結(jié)局。
購(gòu)物中心的四次革命
從商業(yè)發(fā)展歷程看,購(gòu)物模式已歷經(jīng)四次迭代:
批發(fā)時(shí)代:靠渠道壟斷賺錢(qián),拼的是供應(yīng)鏈能力;
商場(chǎng)時(shí)代:靠空間體驗(yàn)賺錢(qián),拼的是品牌組合和運(yùn)營(yíng)效率;
電商時(shí)代:靠流量和便捷性賺錢(qián),拼的是數(shù)字化和物流能力;
直播時(shí)代:靠?jī)?nèi)容和信任賺錢(qián),拼的是 IP 打造和用戶(hù)互動(dòng)能力。
這四種模式的營(yíng)銷(xiāo)邏輯、能力要求天差地別。陳德力的經(jīng)驗(yàn)集中在商場(chǎng)時(shí)代,對(duì)電商的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、直播的內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)幾乎毫無(wú)涉獵。
而當(dāng)下的商業(yè),早已不是線(xiàn)下單打獨(dú)斗,需要線(xiàn)上線(xiàn)下聯(lián)動(dòng),比如通過(guò)直播引流到店、用社群運(yùn)營(yíng)提升復(fù)購(gòu),這些或是陳德力的能力盲區(qū)。當(dāng)他無(wú)法帶領(lǐng)大商跟上直播時(shí)代的節(jié)奏時(shí),轉(zhuǎn)型失敗便成了必然。
大商困局,非一個(gè)明星經(jīng)理人能治
陳德力的“閃離”,不僅是個(gè)人職業(yè)的挫折,更是傳統(tǒng)百貨行業(yè)時(shí)代病的縮影。
大商的根基本質(zhì)是賣(mài)貨。以柜臺(tái)出租、貨品銷(xiāo)售為核心,盈利依賴(lài)進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)和租金抽成;而陳德力擅長(zhǎng)的是購(gòu)物中心的體驗(yàn)邏輯。用購(gòu)物中心的藥方治百貨的病,或從一開(kāi)始就注定水土不服。
此外,大商旗下多數(shù)商場(chǎng)仍保留著傳統(tǒng)百貨的布局,要改造這些硬件需要巨額投入,更難的是改變內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的思維。
因此,陳德力與大商的短暫合作,像一場(chǎng)失敗的轉(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn),它揭示了一個(gè)真相:在商業(yè)深水區(qū),僅靠明星經(jīng)理人的過(guò)往光環(huán),已無(wú)法撬動(dòng)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
實(shí)際上,商業(yè)和人一樣,有成長(zhǎng)周期——每10年就是一代消費(fèi)迭代,每一次迭代都需要全新方法論。過(guò)去的規(guī)模為王、復(fù)制經(jīng)驗(yàn),早已跟不上95后情緒至上的消費(fèi)需求。
對(duì)大商這類(lèi)傳統(tǒng)商業(yè)巨頭而言,轉(zhuǎn)型之路道阻且長(zhǎng):它不僅需要打破自身的慣性,還要搭建懂新一代消費(fèi)、懂?dāng)?shù)字化運(yùn)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)。唯有真正跟上時(shí)代步伐,才能在商業(yè)的城市更新中,找到新的生存空間。
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