陳德力“閃離”大商?，老經(jīng)驗(yàn)解不了新難題？

作者 | 張曉蘭 編輯 | 梁秀杰 責(zé)編 | 韓瑋燁

摘要：商業(yè)成長(zhǎng)的痛，需要懂時(shí)代的人來解。

長(zhǎng)假 “戒斷反應(yīng)” 尚未完全消散，地產(chǎn)與商業(yè)領(lǐng)域的兩樁高層人事變動(dòng)，已為行業(yè)蒙上一層復(fù)雜情緒。

先是萬科公告董事長(zhǎng)辛杰因個(gè)人原因辭職，攪動(dòng)頭部房企治理格局；緊接著，大商股份一紙公告再度引發(fā)關(guān)注，陳德力因個(gè)人原因提前離任公司董事長(zhǎng)、CEO等全部職務(wù) ，距離其2024年11月加盟尚不足一年，較原定2028年的任期更是相去甚遠(yuǎn)。

兩位行業(yè)資深管理者的先后離場(chǎng)，看似各有緣由，卻共同折射出一個(gè)深層現(xiàn)實(shí)：當(dāng)市場(chǎng)底層邏輯與消費(fèi)需求發(fā)生代際迭代，無論是房企治理，還是傳統(tǒng)商業(yè)轉(zhuǎn)型，都正面臨 “舊經(jīng)驗(yàn)難破新局” 的挑戰(zhàn)，而陳德力與大商的 “短暫聯(lián)姻”，更是將這一挑戰(zhàn)具象化為傳統(tǒng)商業(yè)轉(zhuǎn)型的一大典型。

商業(yè)需求的三代迭代

陳德力的核心能力圈，依存的是增量時(shí)代的商業(yè)邏輯。無論是萬達(dá)，還是新城，本質(zhì)都是解決從1到100的規(guī)模問題，而非從0到1的模式重構(gòu)問題。但當(dāng)下商業(yè)地產(chǎn)邏輯，已從賣貨空間變?yōu)榍榫w載體，這或是陳德力經(jīng)驗(yàn)體系的盲區(qū)。

75前消費(fèi)者：核心需求是商務(wù)社交，商場(chǎng)是談生意、顯身份的場(chǎng)所，注重品牌檔次和高端氛圍；

75-95后消費(fèi)者：核心需求是生活便利，商場(chǎng)是買日用品、帶孩子的地方，注重品類齊全和性價(jià)比；

95后消費(fèi)者：核心需求是情緒價(jià)值—— 他們不缺物質(zhì)，缺的是新鮮感、歸屬感和認(rèn)同感。

一座商場(chǎng)是否能吸引他們，關(guān)鍵看能否營(yíng)造契合他們情緒的場(chǎng)景：比如年輕人喜歡的潮玩展、寵物友好空間，寶媽需要的親子主題區(qū)，打工人青睞的治愈系咖啡館。

當(dāng)陳德力帶著規(guī)模時(shí)代的方法論空降大商，面對(duì)的卻是體驗(yàn)時(shí)代的轉(zhuǎn)型命題，能力與需求的錯(cuò)配，從一開始就注定了結(jié)局。

購(gòu)物中心的四次革命

從商業(yè)發(fā)展歷程看，購(gòu)物模式已歷經(jīng)四次迭代：

批發(fā)時(shí)代：靠渠道壟斷賺錢，拼的是供應(yīng)鏈能力；

商場(chǎng)時(shí)代：靠空間體驗(yàn)賺錢，拼的是品牌組合和運(yùn)營(yíng)效率；

電商時(shí)代：靠流量和便捷性賺錢，拼的是數(shù)字化和物流能力；

直播時(shí)代：靠?jī)?nèi)容和信任賺錢，拼的是 IP 打造和用戶互動(dòng)能力。

這四種模式的營(yíng)銷邏輯、能力要求天差地別。陳德力的經(jīng)驗(yàn)集中在商場(chǎng)時(shí)代，對(duì)電商的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、直播的內(nèi)容營(yíng)銷幾乎毫無涉獵。

而當(dāng)下的商業(yè)，早已不是線下單打獨(dú)斗，需要線上線下聯(lián)動(dòng)，比如通過直播引流到店、用社群運(yùn)營(yíng)提升復(fù)購(gòu)，這些或是陳德力的能力盲區(qū)。當(dāng)他無法帶領(lǐng)大商跟上直播時(shí)代的節(jié)奏時(shí)，轉(zhuǎn)型失敗便成了必然。

大商困局，非一個(gè)明星經(jīng)理人能治

陳德力的“閃離”，不僅是個(gè)人職業(yè)的挫折，更是傳統(tǒng)百貨行業(yè)時(shí)代病的縮影。

大商的根基本質(zhì)是賣貨。以柜臺(tái)出租、貨品銷售為核心，盈利依賴進(jìn)銷差價(jià)和租金抽成；而陳德力擅長(zhǎng)的是購(gòu)物中心的體驗(yàn)邏輯。用購(gòu)物中心的藥方治百貨的病，或從一開始就注定水土不服。

此外，大商旗下多數(shù)商場(chǎng)仍保留著傳統(tǒng)百貨的布局，要改造這些硬件需要巨額投入，更難的是改變內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的思維。

因此，陳德力與大商的短暫合作，像一場(chǎng)失敗的轉(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn)，它揭示了一個(gè)真相：在商業(yè)深水區(qū)，僅靠明星經(jīng)理人的過往光環(huán)，已無法撬動(dòng)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

實(shí)際上，商業(yè)和人一樣，有成長(zhǎng)周期——每10年就是一代消費(fèi)迭代，每一次迭代都需要全新方法論。過去的規(guī)模為王、復(fù)制經(jīng)驗(yàn)，早已跟不上95后情緒至上的消費(fèi)需求。

對(duì)大商這類傳統(tǒng)商業(yè)巨頭而言，轉(zhuǎn)型之路道阻且長(zhǎng)：它不僅需要打破自身的慣性，還要搭建懂新一代消費(fèi)、懂?dāng)?shù)字化運(yùn)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)。唯有真正跟上時(shí)代步伐，才能在商業(yè)的城市更新中，找到新的生存空間。