天貓京東即將關店，TOP賣家沒撐住

作者 | salmon

編輯 | AI文定

又一頭部零售商，宣布退出中國。

12月，進入中國內地市場已超二十年的連鎖健與美零售商萬寧（Mannings），在其官網正式公告，將于2026年1月15日前關閉所有中國內地線下門店，天貓、京東等主流線上自營旗艦店也將在2025年12月底停止運營。這意味著，除保留面向內地的跨境線上業務外，萬寧已實質性撤出中國內地零售市場。

萬寧并非孤例。早在今年6月，另一港資美妝零售巨頭莎莎國際，也已全面關閉其在內地的所有線下門店。兩家曾經風光無限的傳統美妝集合店相繼退場，釋放出一個清晰的行業信號：一場深層次的零售生態重構正在發生。

這些曾憑借“正品港貨”和實體網絡打下江山的傳統模式，為何在今天的市場難以維系？是競爭太過激烈，還是消費邏輯已然改變？

在線上渠道主導、即時零售興起、內容平臺重塑決策鏈路的當下，傳統美妝集合店的真正挑戰，或許并非來自某個對手，而是來自一個全新的“零售新生態”。

萬寧二十年內地路

一場“慢性失血”的戰略收縮

萬寧在內地的故事，始于2004年。彼時，中國電商尚處萌芽，線下渠道仍是美妝消費的絕對主場。萬寧憑借“正品港貨”的可靠形象和差異化的健與美品類組合，迅速在華南打開市場，并逐步北上東進，開啟了一段實體零售的擴張期。

到2012年，其內地門店已達200家，并一度計劃在三年內再凈增300家，野心可見一斑。巔峰時期，全國約240家門店構成了萬寧的線下網絡。

然而，這一輪擴張的高峰，恰恰與中國電商爆發式增長的時代重疊。2014年，天貓“雙11”單日交易額突破571億元，線上消費習慣全面養成。

大約從2016年起，萬寧的門店增長明顯失速，數量徘徊在200家左右。真正的拐點出現在2018年后，增長徹底停滯。

圖源：FBeauty未來跡

回頭來看，這正是其未能跟上渠道遷移節奏的預警。2020年，第一波實質性關店潮到來：北京多家商圈店撤離，武漢、上海等地門店陸續關閉，一場“慢性失血”式的收縮悄然加速。

在此期間，萬寧并非毫無作為。2018年接入京東到家試水O2O，2019年升級部分門店場景，疫情期間也嘗試直播帶貨，并推出自有品牌尋求差異化。

但從結果看，這些動作更像零散的“修補”，缺乏貫穿線上線下的系統性數字化轉型，也未能扭轉其商品力和體驗感的整體滯后。

收縮最終走向終局。2025年底公告發布時，萬寧內地門店已收縮至約120家。線下店將于2026年1月15日全面關閉，而天貓、京東等自營旗艦店則更早于2025年12月底停運。

萬寧保留了跨境業務，但其在內地超過二十年的實體與線上自營零售，至此畫上句號。

這條從快速擴張、增長停滯到全面撤退的曲線，不僅是一家企業的戰略調整，更映射出傳統零售模式在電商與內容時代面臨的系統性挑戰。萬寧的“失血”過程，實則是其核心價值被一步步解構的過程。那么，解構它的力量究竟是什么？

敗因深探：不是輸給對手

是敗于“新生態”系統重構

萬寧的退場，表面看是品牌老化或競爭失利，實則是零售生態變革下的必然。它并未輸給某個具體的對手，而是被一整套新生的“系統”所替代。

從電商視角觀察，這場系統性替代首先體現為渠道格局的徹底顛覆。十年間，美妝消費的主戰場已從商場專柜和街邊店，全面遷移至線上。2024年，中國化妝品線上銷售規模占比已接近六成，這意味著消費行為已被重塑。

抖音、小紅書等內容平臺不僅是“種草”的起點，更成為直接交易的陣地。年輕一代習慣在手機上完成研究、比價和下單，線下門店逐漸退化為“體驗點”或“即時補貨站”。在此背景下，萬寧所代表的“到店購買”傳統模式，其存在根基已然松動。

更深層地看，萬寧昔日賴以生存的核心價值，已被“跨境平臺+即時零售”雙線擊穿。過去，萬寧憑借“港澳正品橋梁”的定位，將藥品、保健品及進口美妝引入內地，建立起信任優勢。

然而，隨著天貓國際、京東全球購等跨境平臺的成熟，消費者動動手指就能直購全球正品，價格透明且物流便捷，萬寧的供應鏈優勢被輕易繞過。

與此同時，美團、京東到家等即時零售平臺實現了美妝個護“半小時達”，這讓萬寧門店的地理便利性也變得不再獨特。其作為“橋梁”和“便利站點”的雙重角色，在新時代被更高效、更豐富的網絡直接替代。

外部生態劇變之下，萬寧自身的應對卻顯得遲緩而零散，陷入“商品、營銷、體驗”的三重滯后。

在營銷上，當國貨品牌在抖音等內容平臺大舉投入、創造增長奇跡時，萬寧的線上存在感卻異常薄弱，未能建立起有影響力的內容運營或自播體系，錯失了關鍵的流量紅利。

在商品上，其選品常常“慢半拍”，錯過爆品周期，而自有品牌又缺乏年輕化的設計和溝通，在“顏值經濟”和國貨快迭代的浪潮中逐漸失去吸引力。

在線下體驗上，當THE COLORIST調色師、HARMAY話梅等新型集合店以“倉儲美學”、“無打擾購物”和“社交打卡點”重塑線下空間時，萬寧的門店仍保持著傳統的“超市貨架”模式和“佛系”服務，未能給消費者提供一個必須到店的 compelling reason。

因此，萬寧的困境是一個環環相扣的系統性問題：線上渠道重構了“人貨場”的關系，跨境與即時零售瓦解了其核心價值，而自身又未能在商品、內容或體驗的任一維度筑起新的護城河。

最終，其門店從曾經的消費“目的地”，淪為了一個可被輕易替代的“備選項”，全面收縮便成了定局。

線下零售新出路

成為基礎設施、策展方或體驗場

萬寧的退場并不代表線下零售的終結，而是標志著舊模式的淘汰。

與此同時，一些線下玩家通過變革找到了新的機會。它們的路徑顯示，線下零售要在電商時代生存，必須在效率、商品或體驗上建立不可替代的優勢。

一種出路是轉型為高效履約的基礎設施。核心在于利用實體網絡，提升供應鏈效率。

例如屈臣氏，其將線下門店改造為前置倉，通過即時零售平臺提供“半小時達”服務。此外，它還設立了專為線上訂單服務的“幕后店”，這類店鋪選址成本更低，專注處理配送訂單，顯著降低了運營成本。這種模式的關鍵在于，將實體店從銷售終端轉變為支撐線上訂單的履約節點。

另一種出路是打造獨特的商品力。當標準商品在線上極易獲取時，線下店需要提供差異化選擇。

具體方式有兩種：一是打破定位，引入新品類。例如絲芙蘭引入平價國產彩妝，以吸引更廣泛的客群。二是建立買手制選品，如HARMAY話梅通過引入海外小眾品牌和新銳國貨，形成獨特的商品組合，讓門店成為消費者發現新品牌的地方。

最后是提供線上無法替代的體驗。成功的線下空間往往注重場景設計，創造到店理由。例如THE COLORIST調色師設置適合拍照打卡的美妝蛋墻，HARMAY話梅采用工業倉儲風設計，這些空間本身就能吸引消費者前往。它們提供的不僅是商品，還有社交和探索的體驗。

總結來看，當前線下美妝零售的有效路徑集中于三個方向：成為高效履約的基礎設施，成為獨特商品的策展方，或成為提供特色體驗的線下空間。

萬寧的困境，或許就在于未能在這三個方向上形成優勢。這提醒電商人和實體經營者：需要明確回答，你的商品或服務，到底提供了什么不可替代的價值。

參考資料：

1.在小說閱讀器中沉浸閱讀

2.深度｜萬寧究竟做錯了什么？.FBeauty未來跡

3.萬寧終究撐不住了.新品略財經

4.交匯點觀察｜邁入存量時代，新型美妝集合玩家如何打造“新流量場”.中國江蘇網