財富管理服務信托：零售銀行轉型的關鍵

作者簡介

黃曉峰，ACCA、AUCPA。

現為某股份制銀行總行私行部員工，曾歷任某股份制銀行總行私財部產品副總監、家族辦公室創始人、某零售片區私財室負責人等，長期從事私人銀行業務。

本文僅為個人觀點，不代表所在機構觀點。

在全球經濟格局深度調整與中國經濟向高質量發展轉型的背景下，商業銀行傳統以存貸利差為核心的“規模擴張”模式增長承壓。財富管理業務以其輕資本、抗周期、高黏性等特點，成為未來十年競爭的主戰場，其勝負關鍵已不在于產品銷售規模，而在于能否構建深度嵌入客戶生命周期、難以被替代的長期服務關系。

在此邏輯驅動下，財富管理服務信托業務——這一融合法律架構、金融工具與人文關懷的綜合性解決方案，正從高凈值客戶的“小眾工具”演變為商業銀行尤其是零售銀行轉型的“必爭之地”，它推動銀行實現從“財富產品銷售商”向“客戶終身財富顧問”的根本性轉變。

當前，兩大核心動力正強力匯聚：一方面是需求的結構性躍遷，居民財富從“個人增值”轉向“家庭保障、傳承與治理”的系統性規劃；另一方面是監管框架的本源性重塑，以“信托業務三分類”新規及“家族信托業務指引”為核心的監管體系，引導信托業回歸“受人之托、忠人之事”的服務本源，為業務規范化、規模化發展掃清障礙。

本旨在全景式剖析這場變革，首先探究境內財富管理服務信托業務崛起的動力與形態；聚焦商業銀行如何借“賬戶思維”將服務信托升維為鎖定零售客戶的“第二賬戶戰略”；進而分析銀行如何以服務信托作為“公私聯動戰略”的超級樞紐，實現對公與零售業務的相互賦能；最后審視共同挑戰并展望未來趨勢。

01

浪潮之巔：境內財富管理服務信托業務的崛起

中國信托業正經歷從融資類業務向服務本源的回歸，財富管理服務信托憑借資產隔離、權利重構與長期規劃的特性，成為推動信托業轉型與銀行財富管理升維的核心力量。

市場需求與監管變革的雙輪驅動

市場需求層面，高凈值與富裕中產家庭的關注點已從“財富增值”轉向“財富保障、傳承與隔離”。具體來看，傳承需求集中爆發，風險隔離意識持續覺醒，養老、教育等場景化規劃需求逐步向中產滲透，家族治理需求也開始萌芽。這些變化迫切呼喚能夠實現資產獨立、跨期規劃、目的約束的綜合工具，而服務信托恰好完美契合了這些需求。

監管變革層面，則為行業回歸本源鋪設了堅實軌道。“信托業務三分類”將信托業務清晰劃分為資產服務信托、資產管理信托和公益慈善信托，其中財富管理服務信托被單獨列出，引導行業專注于服務能力建設。

配套政策同樣釋放積極信號，如明確家庭服務信托100萬元門檻，為其規模化發展打開了廣闊空間；《家族信托業務指引（征求意見稿）》的推進，預示著監管將更趨體系化、規范化，進一步提升行業專業與合規標準。市場需求的牽引與監管變革的推動形成合力，共同驅動財富管理服務信托從“可選項”變為“必選項”。

核心業務形態概覽

境內財富管理服務信托已形成層次清晰的“三駕馬車”。

家族信托服務于高凈值客戶（門檻1000萬元以上），提供跨代傳承、資產隔離、稅賦管理與家族治理等綜合解決方案，是私人銀行業務的升級形態；

家庭服務信托門檻為100萬元，期限不低于5年，投資范圍以標品為主，服務于中產及富裕家庭，用于教育、養老等中長期目標，堪稱普惠型財富穩定器；

保險金信托則結合保險杠桿與信托靈活分配優勢，門檻靈活且與養老、教育等場景深度綁定，是目前增長最快、最易規模化的類型，預計2025年底規模可突破萬億元。

銀行深度參與：從渠道方到主導者的角色演變

銀行的角色已從“渠道推薦方”逐步進化為“生態主導者與整合者”。在1.0的渠道推薦階段，銀行僅負責推薦合作信托公司，價值貢獻相對有限；

進入2.0協同服務階段，銀行開始深度參與客戶KYC、方案設計，并提供托管、投資建議等附加服務；

而到了3.0生態主導階段，銀行成為客戶服務的主入口和總協調人，主導綜合方案設計，整合信托、法律、稅務等專業機構，形成以客戶為中心的“服務聯盟”，依托銀行系信托或自身資管能力構建業務閉環。

小結來看，財富管理服務信托的崛起是需求與制度共同作用的結果，銀行已確立其在生態中的核心地位。接下來將分別從“零售深耕”與“對公聯動”兩個維度，解析銀行在這一領域的破局之道。

02

“第二賬戶”戰略：零售銀行的深度綁定與生態構建

零售已完成從“卡時代”到“AUM時代”的躍遷，但以產品為中心的財富管理模式顯現增長邊界。為此，銀行以財富管理服務信托為核心，構建平行于傳統支付結算賬戶的“第二賬戶”體系，旨在重構銀客關系的內核。

理念借鑒：從“賬戶分層”到“價值升維”

要理解“第二賬戶”的戰略價值，可借鑒全球成熟財富管理市場（如香港）對客戶關系演進的洞察，其經典的“賬戶分層”理論將銀行與客戶的關系演進清晰劃分為三個層次，每一層都代表著更深的綁定、更高的價值和更強的商業壁壘。

關系的起點，核心功能聚焦資金的流動、存儲與日常消費。銀行通過該賬戶可獲取客戶現金流全景，但這類賬戶關系較為脆弱，客戶遷移成本極低，銀行主要賺取微薄的結算手續費或依賴賬戶內活期存款利差，在境內這通常體現為個人的借記卡或結算Ⅰ類戶。

在支付賬戶之上，是承載客戶財富保值增值需求的投資理財賬戶，核心功能是資產配置與財富管理。通過為客戶提供存款、理財、基金、保險、貴金屬等各類金融產品，賺取管理費、銷售傭金等中間業務收入，這也是當前中國零售銀行財富管理的主戰場，其價值集中體現為客戶AUM的沉淀與收入多元化。

財富管理關系的更高形態，是綜合解決方案與受托賬戶，其核心功能不再是簡單的交易或產品銷售，而是提供基于客戶全生命周期和多元化目標的層次化、個性化綜合解決方案。

這一層次的關系通常與產品定制、信托服務、法稅咨詢、家族治理、家企治理及慈善安排等復雜服務相結合，本質是客戶將部分或全部核心資產的所有權、控制權、受益權進行結構化重組。此時銀行的角色從“賣方”轉變為“買方+受托方”或“家業管家”，價值在于建立基于法律架構和深度信任的、跨越數十年的排他性關系，客戶遷移成本極高，這不僅是商業關系的深化，更是一種受托責任的確立。

對境內以零售業務為主（或曾階段性以零售業務為主）的領先銀行而言，其戰略目標往往是推動核心客戶從“第二層”向“第三層”實現價值躍遷，而財富管理服務信托正是實現這一躍遷的核心載體。

由此，銀行為零售客戶構建的“第二賬戶”，本質上就是客戶的“綜合解決方案賬戶”或“受托賬戶”。它平行于日常消費支付的“第一賬戶”（銀行卡），專注于客戶人生中那些重要、長期的、需要確定性和隔離性的財務目標。這個賬戶的設立，標志著銀行與客戶的關系從“我幫你管錢（增值）”升維成“我幫你實現家業傳承等綜合目標（規劃）”。

戰略定位：構建“人生旅程資產負債表”的總賬戶

“第二賬戶”戰略的深層縱深，是對傳統財富管理模式的顛覆，它引導銀行從管理客戶的“貨幣資產負債表”，轉向規劃客戶的“人生旅程資產負債表”。

傳統模式下，銀行關注的是客戶資產負債表上的金融資產（現金、股票等）和負債（貸款等），目標是實現資產端的增值與優化，這是一種靜態的、時點性的、以貨幣計量為中心的視角。

而“第二賬戶”戰略要求銀行采用動態的、跨周期的、以人生目標實現為中心的視角，在這張特殊的資產負債表上，“負債”端是客戶一系列確定的人生目標與責任，如“子女18歲教育金”“配偶60歲起每年的養老金”“民法典對父母的贍養義務”“希望留給子孫的精神傳承與物質傳承”等；“資產”端則是為了匹配這些未來“負債”而設立的、置于服務信托架構下的“資產池”，以及為實現這些目標所能整合的金融與非金融資源與服務。

參照境外經驗，商業銀行的角色正是利用服務信托等工具，幫助客戶構建一個在法律上安全、在投資上相對低波動、在分配上精準的“資產端”，以確保在未來的每一個時點，都有足夠的資源來履行“人生責任”。這一模式超越了簡單的收益率比拼，進入了財富規劃、風險管理與跨期資源調配的更高維度。

基于此，“第二賬戶”呈現出四大核心特征：一是長期性，賬戶存續期與人生重大階段緊密綁定；二是目的性，賬戶內的每一筆資產流入、投資和分配，都嚴格服務于信托合同約定的特定目的（教育、養老、保障等）；三是隔離性，資產獨立于委托人、受托人及受益人固有財產，形成堅實的風險防火墻；四是生態性，作為整合服務的接口，接入教育、醫療、養老等非金融資源，升級為綜合性解決方案。

核心抓手：以服務信托為“護城河”產品

保險金信托成為規模化獲取與鎖定中高端客戶的“爆款引擎”，其“低門檻+高杠桿”的特性降低了客戶嘗鮮門檻，“強場景+高頻觸達”的優勢便于客戶轉化，同時通過鎖定長期保單及未來信托資產，建立起長期受托關系，創造生態協同與護城河效應。

家庭服務信托則是夯實大眾財富基本盤的“戰略底座”，標準化、普惠化的定義使其具備可復制、低波動的特點，線上化運營支撐海量客戶服務的低成本落地，更能構建未來復雜信托的“預備役”客戶池，為后續價值挖掘提供持續活水。

家族信托作為財富頂層架構的“終極解決方案”，定制化程度最高，核心在于實現“所有權架構重構”與“跨代治理安排”，通過將股權、不動產等多元資產裝入信托及設計專屬信托條款，可有效實現資產隔離、定向傳承與家族治理。對銀行而言，成功設立家族信托意味著建立起最高階的信任壁壘、獲取客戶全景財富視圖，并得以扮演“家族戰略顧問”的重要角色。

在此基礎上，銀行進一步推動服務延伸與生態構建，將“第二賬戶”打造為開放的資源集成平臺，整合集團內外養老、醫療、教育等稀缺權益，使其升維為家庭生活基礎設施的一部分，極大提升客戶粘性與遷移成本。

小結來看，“第二賬戶”戰略是零售銀行在財富管理深水區競爭的必然選擇。它可通過服務信托這一法律與金融相結合的工具，將銀行與客戶的關系從交易連接升級為堅固的受托共生。招商銀行和平安銀行，分別憑借其專業的財富管理能力和深厚的綜合金融生態，展示了這一戰略落地的兩種可行性樣本。它們正在構筑的，不僅是一條新的業務增長曲線，更是一面向未來的競爭護城河。

03

“公私聯動”戰略：企金銀行的賦能轉化與閉環打造

對公業務傳統面對利差收窄與同質化競爭，部分“私公聯動”推動有力的商業銀行已聚焦企業家群體，利用服務信托實現從“服務企業資產負債表”到“服務企業家資產負債表”的戰略跨越，打通企金與私行業務，打造“人家企”生態閉環。

戰略內核：從服務“企業”到服務“企業家”

對公業務的傳統模式，核心是服務“企業”這一法人實體，銀行關注企業的財務報表、抵押擔保、現金流和信用評級，提供貸款、結算、投行等服務。然而，這種模式的痛點日益凸顯：一是利潤空間被持續擠壓，二是客戶關系易被競爭對手替代，三是風險識別存在滯后性。

“公私聯動”戰略的智慧在于，它洞悉到在經濟生態中，尤其是民營經濟領域，“企業”與“企業家”（創始人、實控人、核心高管）是密不可分的共生體，企業的興衰往往與企業家息息相關，因此服務好“企業家”個人及其家族，就是從根本上助力“民營企業”的未來發展。

這一戰略要求銀行建立“企業家家族資產負債表”這一全新分析框架，不再只關注法人實體，而是將企業家視為融合個人、家庭與事業的復雜系統。

在這張特殊的資產負債表中，資產端涵蓋企業股權（最核心且流動性往往最差的資產）、個人金融資產、家庭不動產、藝術品等收藏品以及社會資本與聲望等；負債端包括個人及家庭生活支出、子女教育等未來責任、企業擴張的再投資需求、潛在的債務與稅務風險，以及家族財富的代際傳承與永續發展這一核心責任；權益端則是企業家希望通過財富管理實現的最終目標，如家族和諧、基業長青、社會價值實現等。

服務這張特殊資產負債表的需求極為復雜且高度定制化，遠非傳統的個人理財或企業貸款所能滿足，而這正是服務信托，特別是股權信托及家族信托的核心優勢所在。

股權家族信托能夠幫助企業家解決“家業如何不分”的核心難題，通過將部分或全部股權裝入信托，實現企業控制權的穩定、所有權的明晰，并有效隔離企業家個人婚姻、債務風險對企業股權的沖擊，為平穩傳承奠定法律基礎；

家族信托可用于管理企業家龐大的家庭金融資產，實現財富的有效管理、定向傳承與風險隔離，滿足家庭成員生活保障、子女激勵、慈善捐贈等多重目標；

員工激勵信托則可作為企業治理工具，綁定核心人才，將企業發展與員工長期利益緊密捆綁，本質上是對企業核心競爭力的有力賦能。

核心抓手：以“企業家辦公室”為綜合服務旗艦

為高效落地“服務企業家”戰略，借鑒境外領先對公銀行的經驗，可在內部打造虛擬或實體的“企業家辦公室”（Entrepreneur Office，下文簡稱“EO”）。EO并非一個獨立的物理機構，而是一個打破部門墻、整合全行資源的虛擬高端綜合服務團隊。

其團隊構成通常包括資深對公客戶經理、私人銀行家、投資銀行專家、信托產品專家，以及外部合作的律師、稅務師。其中，客戶經理是業務觸角和關系維護者，私行專家負責家庭財富規劃，投行專家專注企業資本運作，信托專家主導方案架構設計，各方協同形成專業合力。

EO的運作模式以“關鍵事件”為核心觸點，例如在企業IPO/并購前后，企業家面臨股權架構梳理、財富變現、法稅咨詢等迫切需求，EO團隊會主動介入，提供“股權信托架構設計+減持后資金綜合規劃”的一體化方案；當企業進入傳承窗口期，創始人年事漸高面臨交班難題時，EO團隊則提供“企業接班人計劃+家族憲法咨詢+股權與資產信托安排”的組合方案。

EO團隊的核心價值在于提供“企業戰略+家族財富”一體化解決方案，在幫助企業家解決個人財富頂層設計的同時，也深度參與企業治理優化和戰略關鍵節點的籌劃。通過服務企業家個人，銀行實質上提前鎖定并深度綁定了企業未來的核心金融業務，如上市主承銷、發債、并購融資、員工薪資代發、集團現金管理等，實現了公私業務的深度互鎖與螺旋提升。

戰略價值：強強聯合與業務互補，實現人家企聯動

“公私聯動”戰略創造了從B端到C端、再從C端賦能B端的價值增強閉環，最終形成牢不可破的生態綁定。

在對公反哺零售（B to C）層面，對于私人銀行而言，獲取真正頭部的高凈值客戶（企業家）成本極高、難度極大，而對公業務條線天然擁有最直接、最深入的觸達渠道。通過EO服務，銀行能夠將對公端長期服務的、知根知底的優質企業主，高效、低成本地轉化為私行客戶，這種轉化基于深厚的業務了解和信任基礎，成功率和客戶質量遠超市場陌拜。

在零售賦能對公（C to B）層面，其價值更為隱秘和關鍵。通過服務企業家的個人財富，私行團隊能夠掌握關于企業家個人資產狀況、風險偏好、家庭關系、長遠規劃等大量“軟信息”，這些信息是對企業財務報表“硬信息”的重要補充。

一方面，銀行可借此更準確地判斷企業主的還款意愿、企業的真實經營狀況和抗風險能力，做出更精準的信貸決策；另一方面，了解企業主的個人規劃（如計劃退休、子女接班）后，銀行可以提前布局，提供企業并購融資、接班人培養基金、股權結構重組等定制化服務，從“錦上添花”轉變為“雪中送炭”的戰略伙伴。

最終，“人家企”生態閉環得以構建，形成終極競爭壁壘。當一家銀行同時成為一家企業的核心合作銀行（提供貸款、投行服務）和該企業創始人的核心財富管理銀行時，便建立起“企業（B）- 企業家（C）- 企業家家庭（G）”的深度綁定。這種雙重重度依賴，使得競爭對手幾乎無法從單一維度切入進行替代——要競爭企業業務，需打破家庭財富的信任壁壘；要競爭家庭財富，需理解企業復雜的運營脈絡，從而構成極高的競爭壁壘。

同時，銀行在這個閉環中扮演著資源調配中樞的角色，可圍繞“人家企”生態引入更多服務，如為企業家子女提供留學金融服務、為企業員工提供普惠理財、為家族慈善設立慈善信托等，不斷豐富生態內涵，提升客戶總價值。

05

結論

財富管理服務信托業務的興起，是商業銀行在宏觀轉型、需求躍遷與監管回歸三重作用下的戰略進化，它回應了息差收窄時代的增長焦慮，指向構建未來競爭力的本質——建立基于長期信任和深度服務的不可替代客戶關系。

這一演進深刻體現了現代金融工作的政治性與人民性。財富管理關乎千家萬戶對美好生活的向往、財富安全的傳承與社會資本良性循環，服務信托將專業金融轉化為守護人民幸福生活、促進社會穩定的保障，是金融回歸本源的生動實踐。

報告揭示的兩條路徑——零售的“第二賬戶”戰略與對公的“人家企”閉環，前者推動銀行從銷售文化轉向信義文化，踐行金融人民性；后者通過服務企業家助力民營經濟與實體經濟發展，二者共同構成了銀行在財富管理領域的核心競爭力。

這場變革要求銀行進行戰略、組織與文化的全面升級，盡管面臨人才、協同、盈利與制度等多方面挑戰，但歷史經驗表明，洞察先機、堅定投入、勇于革新的機構終將贏得未來。

財富管理服務信托已從“藍海”加速成為“主流”，是商業銀行“如何勝出”的必答題。唯有深刻理解其底層邏輯——既關乎商業模式迭代，更關乎履行金融的政治責任與社會責任，并將其升至戰略高度，方能構建穿越周期的護城河，在財富管理大時代中贏得終極信賴，成為服務于國家戰略、扎根人民需要、助力實體經濟的現代化金融中堅力量。

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